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New-Work-Studie: Arbeiten in zwei Welten - DER SPIEGEL - Job & Karriere

2020-11-26T13:42:59.543Z

Digitales Arbeiten bedeutet nicht immer mehr Freiheit. Eine Studie zeigt: Manche Angestellte erleben sogar mehr Kontrolle als zuvor. Warum fällt es Unternehmen so schwer, ihren Mitarbeitern zu vertrauen?


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In seiner Serie »Unequal Scenes« dokumentiert der US-Fotograf Johnny Miller soziale Unterschiede mit Luftaufnahmen aus Kapstadt.

Foto: Mads Perch / Stone RF / Getty Images

Spätestens mit dem Einzug ins Homeoffice ist vielen Beschäftigten klar geworden: Aus dem einstigen New-Work-Versprechen des Arbeitgebers ist quasi über Nacht eine neue Realität entstanden. Diese Arbeitsrealität schaut allerdings nur auf den ersten Blick anders aus als die vorherige: Sie ist digitaler, aber können die Beschäftigten kreativer, freier und eigenverantwortlicher arbeiten? Leider nein.

Frank EilersPfeil nach rechts

ist Keynote Speaker und Podcaster für Themen wie Digitalisierung, künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit.

Die Coronakrise hat sich als Lackmustest für die Praxistauglichkeit von New-Work-Arbeitsweisen erwiesen und gezeigt, dass dieses neue Arbeiten längst nicht so rosig aussieht, wie viele Firmenwebsites und Bekundungen glauben machen wollen. Die Organisationsstrukturen sind mehrheitlich immer noch ganz die alten, und kontrolliert wird wie eh und je. Arbeitsprozesse wurden eher noch gestrafft, was die Arbeitsbelastung immer weiter steigen lässt.

Die Pandemie hat die Schwächen des alten Arbeitssystems sichtbar gemacht – vor allem jene Bereiche, in denen wir uns schon länger als Leibeigene der Technik fühlen, was sich in Auswüchsen wie beispielsweise E-Mail-Flut, CC-Wahn oder Endlosmeetings zeigt. Dadurch sind nicht nur neue Freiheiten, sondern auch neue Formen der Steuerung und Kontrolle entstanden. So lässt sich manche Führungskraft am Ende des Tages Tätigkeitsnachweise per Excel-Liste schicken.

Was sind die Gründe für diese Kontrollwut? Warum fällt es uns so schwer, neues Arbeiten zu ermöglichen? Eine Antwort gibt die aktuelle Studie »Wissensarbeit im digitalen Wandel« des Personaldienstleisters Hays. Die Ergebnisse der weltweiten Umfrage unter mehr als 1000 hoch qualifizierten Wissensarbeitern zeigen einen Riss, der die Wirtschaft in zwei Lager teilt.

Eigenverantwortung versus Hierarchiedenken

Die Wahrnehmung der Befragten bezüglich New Work ist gespalten: Dem Anteil positiv gestimmter Wissensarbeiter steht eine fast gleich hohe Anzahl gegenüber, die durch die Digitalisierung eher eine Tendenz zurück zu herkömmlichen Arbeitsmodellen beobachtet. Ein Beispiel: 41 Prozent der befragten Führungskräfte nehmen einen Ausbau der Eigenverantwortung wahr, während 30 Prozent eine Stärkung der Hierarchien feststellen (siehe Grafik »Uneins über New Work«). Und 38 Prozent der Führungskräfte sagen, eine Vertrauenskultur habe sich etabliert, während 30 Prozent ein stärker ausgebautes Anreiz- und Kontrollsystem erleben.

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Unter dem Strich kommen mehr als 80 Prozent der Wissensarbeiter zu dem Schluss, dass sich ihre Arbeitgeber im Zuge des digitalen Wandels vor allem auf die Implementierung neuer Technologien und Prozesse konzentrieren. »Um die vielfältigen Potenziale von Wissensarbeitern auszuschöpfen, braucht es aber vor allem deutliche Veränderungen in den Unternehmenskulturen«, sagt Hays-Vorstand Dirk Hahn. Doch dieser parallele Shift von Organisation und Unternehmenskultur bleibt laut Studie aus.

Wie kann man sich den Arbeitsalltag eines Mitarbeiters vorstellen, der einerseits eigenverantwortlich gestalten soll, andererseits weiterhin hierarchische Strukturen vorfindet? Wie man es auch dreht und wendet, es funktioniert nicht. Diese Ausgangslage führt unweigerlich ins digitale Hamsterrad: Wissensarbeiter, die im Akkord versuchen, komplexe Aufgaben in Windeseile zu erledigen, um dem Ergebnisdruck Genüge zu tun.

Die Selbstausbeutung nimmt zu, die Selbstverwirklichung schwindet. Mit New Work, also neuen Arbeitsstilen und Freiräumen, hat das nichts mehr zu tun. Es sind zwar Produktivitätszuwächse infolge der Digitalisierung zu verzeichnen (siehe Grafik »Zunehmender Druck«), doch diese gehen einher mit steigender Arbeitsbelastung (58 Prozent) und vermehrtem Leistungsdruck (59 Prozent). Sind diese Nebenwirkungen tragbar? Nein!

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Ich selbst habe in den letzten Jahren gepredigt: »Gebt den Menschen mehr Eigenverantwortung! Vertraut ihnen!« Getreu der Y-Theorie von Managementprofessor Douglas McGregor, dass die Menschen engagiert im Sinne der Organisation arbeiten und handeln wollen. Aber die gewünschte Eigenverantwortung ist auf der Strecke geblieben.

Ein falscher Fokus

Die Studie macht deutlich, was viele Angestellte spüren: Es gibt Unternehmen, die auf Vertrauen setzen. Ihnen gegenüber steht eine zweite Fraktion, in der Kontrolle regiert. Erstere haben verstanden, wie wichtig es ist, den Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen und Bedürfnissen in einem komplexen Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt zu stellen. Es herrscht Vertrauen in menschliche Fähigkeiten.

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Kontrollierende Unternehmen dagegen stellen die Technik als wesentlichen Effizienz- und Rationalisierungsbringer in den Mittelpunkt. Sie verstehen den digitalen Wandel vor allem als technologischen Wandel. Menschlichen Fähigkeiten wird eher misstraut. Im Fokus steht der Arbeitsprozess – Input, Output und das Ergebnis dominieren.

In einem solchen Umfeld hat New Work keine Chance. Solange Kontrolle, Überwachung und Effizienz dominieren, führt der Weg geradeaus in den digitalen Taylorismus. Es ist schädlich, wenn ein Mitarbeiter nur als passives Rad im Getriebe gesehen wird oder seine Arbeitskraft als austauschbar gilt – auch durch künstliche Intelligenz. Es ist schädlich, wenn Entwicklungen und Arbeitsformen nicht hinterfragt, reflektiert und verbessert werden, weil der Arbeitsalltag nur noch aus wiederkehrenden Mantren wie »Ich muss noch« und »Ich darf nicht Nein sagen« besteht.

In der Zitronenpresse?

Im Showbusiness ist die Analogie der ausgepressten Zitrone weitverbreitet. Man presst Ruhm und Erfolg aus einer Person so lange heraus, bis sie vollkommen erschöpft ist und nichts mehr geht. Danach wird sie in die Frührente entsorgt, und der nächste frischgeborene Star erscheint auf der Bühne. Manchmal denke ich, Ähnliches könnte auch unseren klugen Köpfen widerfahren, wenn die Unternehmen nicht langsam mal den Hebel umlegen.

Der Kopf ist das Kapital, um unsere Organisationen und Konzepte weiterzuentwickeln. Markus Albers, Geschäftsführer der Berliner Mediaagentur Rethink, bringt es in seinem Buch über die digitale Erschöpfung auf den Punkt: E-Mails im Minutentakt und ständige Erreichbarkeit im 24/7-Stil verhindern unterbrechungsfreie Arbeit. Langeweile wird zu einem Fremdwort, Nachdenken und Reflexion zu einer mittelalterlichen Tugend.

Wollen wir das wirklich? Wollen wir morgen in Unternehmen arbeiten, in denen nur noch erschöpfte »Abarbeiter« ihren Dienst leisten? Wollen wir jegliche Kreativität und Innovation im Keim ersticken, weil wir die Zitrone immer weiter auspressen? Selbst künstliche Intelligenz braucht kreative Ideen. Rein rational gesehen, kann sich kein Unternehmen eine solche Entwicklung leisten. Das Ende der Kreativität ist der Anfang vom Ende einer jeden Organisation.

Pausen als Erfolgsfaktor

Wie können wir unsere Kreativität zurückerobern und ihr eine Daseinsberechtigung geben? Das ist gar nicht so einfach, zumal Wörter wie »Pause«, »Entspannung« oder »kreative Prozesse« im Kontext von harten Businesszielen eher ein negatives Image haben. Wenn nur das Ergebnis zählt, scheint der Weg dorthin nebensächlich.

Dabei liegt genau hier der Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern nicht nur Eigenverantwortung übertragen, sondern ihnen auch Regeneration, Freiräume und vor allem Reflexion im Team zugestehen, werden langfristig innovativer sein. Eigenverantwortung muss Hand in Hand mit einer ganzheitlichen Erneuerung der Organisation gehen.

Um der steigenden Belastung wirksam entgegentreten zu können, braucht es ein internes Korrektiv, also ein Team oder eine Einheit, die das Zusammenspiel von Technologie und Mensch auf der Arbeitsebene stets reflektiert und analysiert. Wir müssen uns fragen: Welche Technologien befreien uns von lästigen und repetitiven Aufgaben? Welche Technologien unterstützen unsere Denkstrukturen? Können wir produktiv sein und gleichzeitig weniger arbeiten?

Gerade in diesen Zeiten, in denen Mitarbeiter verstärkt physisch voneinander getrennt arbeiten, müssen Unternehmen darauf achten, dass sich ihre Mitarbeiter nicht als Teil der technischen Infrastruktur fühlen. Sie müssen herausfinden, wie trotz einer hohen digitalen Komplexität und Schnelligkeit die Autonomie der Mitarbeiter unberührt bleiben kann. Sollte dieses Vorhaben für Mitarbeiter allerdings in weite Ferne rücken, haben sie immer noch die Möglichkeit, das Unternehmen zu wechseln: Auch das ist Eigenverantwortung. © HBm 2020

Dieser Artikel erschien in der Dezember-Ausgabe 2020 des Harvard Business manager.

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Source: spiegel

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